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当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->知识管理-->详细内容一个准CIO的五年信息化之启蒙作者：walker_z 日期：2002-7-12 字体：[大] [中] [小]

    1997朦胧中走进因特网
    通过E-mail和主页，我们和国际强行接轨，网络的新鲜感和实际的效用激发了我们在商业应用方面的实践。开始上具有信息化特征的伟大事业。

    在这之前，在许多看不懂的计算机专业报刊上，已经了解这个新玩意的名词，模糊地感觉到新机会的存在，但并不真切。却万万没想到董事长出国一趟，把我硬是赶上了网，那滋味和赶鸭子上架几乎没有什么区别。他出差去美国参加一个行业展览会，和客商交流时，一个又一个人

问他“您的E-mail是什么？”他感到一种严重的没面子和落伍，在本地小有名气的外向型企业连个E-mail也没有。回来之后，急令我这个粗通电脑的企管科长去搞个E-mail过来，结果，我们成为本地电信第一批的上网用户，我记得是第18个登记的。一个星期后，开始了每小时16元的上网工作与生活，那才叫什么也不懂呢，全是硬鼓捣出来的。两个星期后，花了接近2万元，在“中国黄页”网站做了一个主页，象发电报似的为多几个字少几个字和服务商还争执不少呢！公司领导的名片上终于出现了时髦的E-mail和长长的网页地址，一时竟成为本地的风景，我们似乎也有了跨进了新时代的感觉。网上的中文信息比较少，我们上网除了中经网、上海热线几乎全部是外国的商贸网站。一直到年底，几乎在一种荣耀的空气中渡过，唯一遗憾的是，用网按秒计时，关机后，还要看modem亮不亮——上网是企业中最奢侈的事情之一，即使是在著名的搜索引擎中出现了我们公司的名字，这种喜悦也抵挡不了那种用网多了的愧疚。
    那时候，企业规模还小，3000多万元的样子，记得工资可以用一些Foxbase小程序在单机上核算，电脑成了高级计算器，解决了不少生产经营中的计算问题。

    1998网络营销露锋芒
    务实的因特网应用，激活了信团的市场工作细胞——业务人员先人一步掌握了网络工具，改善了商务往来的环境，取得了实际的业绩，在示范效应下，领导开始重视信息化工作，财务电算化的试验并不成功，但歪打正着，对外部信息的收集整理形成了一套自己的流程，并且因为决策和工作参考的左膀右臂。

    是做自营出口的，E-mail和网站(当年启用了独立域名的虚拟主机网站)开通之后的确在联系上便利于许多客户的询盘、还盘及资料往来。商务工作逐步通过网络来进行，我每天早上上班前的第一件事情就是收取电子邮件并将它们打印出来，然后在晨会的时候，分发到有关人手中。后来发展到每天中午也要做类似的工作。在白天和晚上的工作时间内，经常被他们（主要是业务人员）邀请要求去机房（不像现在到处有PC，那时把电脑当个什么宝贝供着呢）帮助发E-mail。他们原来收E-mail还用传真或电话回复，后来发现节拍不对了，纷纷用上E-mail ,我就教他们如何收发邮件，其实是很简单的事情，但是当时还是一件很有技术含量的活。不久一些精明的业务员要求在网上查询贸易消息，我就从YAHOO！开始和他们一起查，果然查到了不少，这时机房就热闹了，经常是下班之后，围着一屋子人，有时白天用着忘了时间，拔号上网占了电话线路，害得一位副总经常到机房找我算帐，不过有时候，他也看网上资料发了呆。我很受尊重，晚上加班，早早地就有人预备了晚饭，为的就是让他们多得信息。不久查询信息已不能满足要求，就开始在各大网站发布信息，基本是到英文网站上发，国内一般在中国商务电视网站等几个少数的几个网站上发。现在借助软件可以同时在几百个网站上发信息，不可同日而语，大约不到半年的时间，十几个业务员都会做基本操作了，他们部门里也相继添了电脑上了网。这个信息啊还真有用，他们通过因特网，接洽了不少客户，做了100多万美元的生意，接近当年销售额的25%，地方媒体报道之后，许多单位竟然不相信，经济主管部门来调查，号召大家学习，可惜没有几家做得起来的。
    我又回归到企管为主的工作上来，通过大半年用网，发现网上信息日益丰富，就开始有意识地收集一些行业的经济与外贸政策方面的信息，编印出来给领导参考，出过日刊，周刊，每期三五页，许多外单位领导也纷纷索要，直到2001年上半年，内部局域网做好之后，在局域网上开了专栏，才停止了印发。

    这一年，集团内的信息化主要业绩体现为市场情报和收集的初步信息化，获取信息，加工信息的成本很低，初步打通了企业与外部的信息沟通新路子，同时有子公司开始了财务电算化的试点，但是由于地方服务商的服务能力有限，那家知名的财务软件在这里用的并不好，特别是财会人员很不习惯，不久就停止了。当时财政部门要求规模企业必须上财务电算化，除了出报表方便了一些之外，仍然有局限，并没有普及开来。迟迟不能甩帐，电算化成了包袱，手工做一遍，再到机上做一遍，极不方便，最大的好处就是材料核算时，省了事，十几页的存货月未余额表，不用手抄了，报表出起来也很正规，这个软件一直是试用的。

    1999在泡沫中成长
    泡沫的的新鲜口味，使我感受到信息化啤酒的朦胧的真谛，在一大堆名词的背后和似乎只有巨额的投资才能做好信息化的阴影之下，我真的体味到了什么叫真正的需求，有限的实践与“虚拟”的未来信息化现实，一下子使我们清晰起来，应该说开始走出迷茫和恐惧地带。一种建设自己企业特色的信息化工作的欲望越来越强烈。

    1999是.COM热如中天的一年，各地信息化工作也随之热火起来，撬动地球的长杆和支点，似乎送到了每一个人的面前。这一年，对我最大的好处是参加了数不清的学习和参观活动，烧钱的公司把一个个企业看作是他们利润的水龙头，几乎用完全激情的语气来邀请你去参加他们的巡回展览或者演示现场。
最通常的模式是网站或者电子邮件注册之后，或者直接收到邀请函之后，出差去临近的城市，去他们设在豪华酒店的会场。换名片，领资料，用调查表换取纪念器，听IT精英们用极具煽动力的语言和绝对容易让人融入的热情所奉献的精采演讲。在咖啡与中国茶呷口的间隙，一起憧憬那三五年后就会呈现给我们的辉煌未来，在一些大型展会上，精美的展场叹为观止，慷慨的赠品有时变成旅途的鸡肋。

    凭心而论，这一年应该是我们的学习年，包括2000年也大约是这样。从局域网到电子商务，从网络营销到网上企业，从信息化远景到应用的普及都获得了不少教益。同时，有机会从硬件到软件，从系统集成到解决方案，从成熟技术到新鲜技术的方方面面，汲取了对我们今后工作大有裨益的东西，名片是有五百多张，我换出去也不止300张。可惜当时的CRM还没有大行其道，否则视客户为源泉的厂商还不至于淡漠我们这个极具潜在购买力的企业。目前，只有少数的几家还保持联系了，在活的环境中学到很多活的理念和知识，为集团理性的信息化策略形成提供了重要基础。
好在当时由于资金等因素没有匆匆地上信息化方面的项目。捂紧了口袋也更加体味到自己的特别需求，也为2001年正式启动信息化上程做了很充分的准备。当时的许多邻近企业也参加了各种各样的活动，但似乎是沉淀下来的不多。非常感谢我正好是这么一个角色——本质工作是企业管理，与信息化工作担纲同时在位置上可以充分接近决策层，所以考虑信息化问题的时候，仍是比较精细地考虑到了自己企业的内在的全方位的需求，当然真正做起来还是另一回事了。
这一年最老实的事情，就是把网络营销工作持之以恒的做下去了一年下来，通过网络获取信息并形成交易的新客户有20多家，出口额达260万美元。这个实践使我们认识到电子商务也好，网络营销营销也好，万万不可能等到万事俱备的时候再启动，商务活动在网上和网下进行合理的分工确保把先进的技术最早地用起来。应该实事求是地把财务软件在一个公司中的方式运行取得意想不到的好效果，后来分析完全是人的因素，因为财务主管是一个非常有事业心的青年人，干用学，学中干，工作一下子就打开了局面，原来财务工作最落后的公司一下子变成了最先进的公司，人们虽然没有大跌眼镜，但现实的示范效应却使信息化在这里不再神秘。

    2000年开始思考信息化工作的整体构架创新来自最基本需求
原始的需求在示范效应中被激发，在“偷懒”的舒适中，大家对信息化的喜爱已经由表及里，决不是叶公好龙了，从未有过的体验，使萌动与浮躁中的新一轮实践沉淀出理性的火种，真正的信息化呼之欲出。

    可惜的是，直到2000年，在集团总部还没有形成统一的局域网，只有一个公司有五台电脑互联，不过电脑的普及率已大幅上升，大约60%的管理部门都已配备了电脑。在市场的直接拉动下，由业务部门发端的电脑在应用上的示范效应，非常强烈，工具意识走进了寻常职工的心灵。那些潜在的一直被抑制的需求在最短的时间内被激发出来——原来我们可以这么方便的做事情！电脑有用论开始提头，过了一段时间之后，大家已经感受到由于电脑初步普及所带来的各种变化，比如通过网络查找项目或产品所需的技术资料，把文档通过内部网或者E-mail传送到另外一个地方，变得更加便捷。由下至上掀起了学电脑用电脑的热潮，许多领导办公室里面没有电脑，自己家先买上用了起来，到这一年，集团还没有一个正宗的计算机专业的人，我这个“土八路”加了另外几个“小八路”担起了教师加师傅的角色，依照各个岗位的需求，进行局部的信息化探索工作（准确说是提高单机资源的使用效率），当时还无力考虑用较成体系的软件来解决问题。勉强够上叫软件的是我们用FOXPRO做的简单的生产统计程序，用操作系统本身的资源进行一小些小的应用。
正是在这个情况下，许多我们自己认为创新的东西开始走出技术的象牙塔，进入具体的经济工作中，甚至是别人认为“小儿科”的东西，我们也用了起来，比如，我们和一些海外客户联络时，用到NETMEETING，可以看到对方的影像，甚至产品实物。考虑到集团的部分与驻外机构，每天的电话联络实在不便，也就改用这个玩意，领导一试效果很好，常常可以看到老总们戴着耳机，大声说话的情形，我们甚至把腾讯的即时通讯QQ引进来，各个部门之间互相留言。到2001年，这些应用到了登峰造极的程度，局域网上的通讯功能甚至使我们有取消内部电话的想法。这个时候，我们的理解就是许多好的技术手段不管它现在用在哪些方面，很显然，存量的非商业化的软件资源是远远不能满足企业系统的甚至是个别的需求的。这种反差开始折磨人了，大家希望着在统一规划基础上的各种应用逐步引进到具体的工作流中，在有限基础上的创新一方面使我们理解电脑的潜力，另一方面也要求我们寻求新的创新基础，在意识上，集团真正完成了信息化从0到1变化过程，不能说那些存量资源已被开发殆，三四年时间积累所自发形成的内在的要求全面信息化的力量，呼唤着真正的信息化到来。

    2001 信息化体系的理性设计基本完成，群众性运动如火如荼，玩具开始变工具
这是一个质的变化的年份，自从收购了一家IT公司之后，（收购成本之低让人无法想象，总经理说是在低迷股市上低价买了黑马股）以一个跨度为三年的规划开始信息化开始进入真正议程。硬件投入为培训与操练提供了必要条件。

    应该说，这一年首先是硬件投入年，企业一贯的经营作风是虚拟经营，而留在信息化投入上却是实实在在地投入了80多万元，主要是硬件，所有的管理部门都配备了PC，同时通过光纤和双绞线连接一个搭建了服务器，厂区内通过ADSL联上因特网。当然在6月份之前，我们的工作还是在量的扩张方面做文章。6月份之后，开始了整体规划与部分项目的实施工作，虽然硬件到位在前，软件实施在后，但是硬件的到位是完全与年内软件开发与应用的目标相高度关系的，年初，集团确立了信息化是企业中长期发展的重要支撑点之一，当时除了几个土八路之外，没有一个软件人才。决策层就果断的悄悄地购并了本地一家技术实力强的IT服务公司，把它的业务整合进来，并确立了专门的工作方向——就是企业内部信息化。这种并购也是集团虚拟运营战略在IT低迷时期抓住机遇一个典范， .com的泡沫这两年漫延到这座小城，这个由少数精英形成的一个服务商显然无法吃饱业务。“很巧”的一拍即合进入了这个体系，从而真正地使集团的信息化工作变成自我为主导的工作。我就成了这个公司（电子商务公司）的负责人了，也正式地成为集团的CIO，完成了企管岗位向信息化专门岗位的转变，开始了真正的信息化之旅，不久形成了一份多方认可的集团信息化工作的近期规划。

    规划的主要内容是：用1-2年的时间，将集团各产业所覆盖的领域全部实现信息化，与外部各协作单位和机构预留或初步实现信息化接口。帮助集团实现扁平化管理，在日常的经营活动战术运作层次，实现信息流对物流的控制，继而实现对价值流的控制。使每个经营团队（产业公司、商务公司、部门、项目小组、技术中心、区域办事机构等）在充分的信息权力授权下，通过网络与信息手段高效而又创造性地完成各项工作，保证局部和整体目标的实现。
在整个信息化进程中，坚持以市场为中心，递次向生产领域、协作领域、技术与情报支持领域渗透，形成"圈式"发展的基本格局，构建以威特价值中枢所制导的价值链和供应链体系。
秉承"对外整合市场资源，对内整合生产资源"和"做中国汽车配件的脊梁"的英明决策思想，构建国际一流的行业B2B平台。
    规划确立了集团推进信息化工作的两条腿走路的方针：在统一数据结构和技术平台的基础上，自主开发和重点引进相结合，迅速把电子商务公司整合为具有强劲的自我服务能力的信息化推进主体机构。当年，自主开发了人力资源管理系统，集团办公管理系统。特别是量体裁衣的做出了销售管理系统，把业务员接单之后，资金回笼和客户收货之前的各种细节活动都整合到这个系统中，我们把它称之为准CRM系统。集团历史上从来没有做过的事情我们做到了，写实的销售数据，为细致的销售分析与市场决策提供了重要基础。业务流程中，若干不可控的东西开始逐步凸现到系统中来，业务人员、单证处理人员、销售主管和老总们开始体验到这个初级阶段的信息化项目所带来的好处，在每个人的工作桌面上，都显示有具有鲜明岗位个性化特征的工作流。

    由于是第一次独立开发，刚刚介入的电子商务公司还没有完全进入状态，系统的开发工作还仅仅是一个尝试，在技术力量上，虽有些困难，但总是可以克服的，决策层与电子商务公司越来越认识到信息化的表面上体现为先进的计算机和网络技术，而本质上仍然是改革改组改造和加强管理前提下对自己运营模式的再一次升级和规范，对业务流程进行更高层面上重组，看得见的系统其实是看不见的思想所控制的，把管理思想的塑造和体现托付给技术人员是不恰当的。
    由于准CRM系统的牛刀小试。领导对信息化刮目相看，看业务数据，象看股市行情一样实在过瘾，也引来了不少市、区领导来考察他们用几乎惊叹的口气说，原业我们这里也可以看到这样精彩的东西，看来信息化大有做头。如果说2000年，各个部门对电脑的使用还属于玩具性质的话（这个集团有个奇怪的理论，用电脑首先要会玩电脑，所以最初级的培训往往是通过如何玩电脑纸牌或者扫雷开始的），那么2001年的使用则是典型的由玩具转向工具的这个特殊时期，显然培训工作是极其重要的。玩具的感性可以帮助树立工具的理性，但绝对不可以相互替代的。伴随着少许应用模块的推出，我们开始了声势越来越大的群众性信息化培训活动。培训分三个级别组成。一是中文输入与排版，目的是彻底地踏平门槛，二是工作面应用，结合已有模块及基本的一个OA系统，培训如何在内部网上邮件和语言通讯，发消息，互动交流等。三是较高层次的网络应用，包括一些维护防毒和因特网上的操作等等。单纯的培训往往有灌输之嫌，这是我们做到了三个结合。一是培训与竞赛结合。每场培训的末了都有一个较大规模的竞赛，通过运动的方式迅速普及有关知识，同时让学习的成果与集体、个人荣誉结合起来，培训效果特别好；二是培训内容与当前工作应用高度结合，同时穿插相关的常识，保证培训的完整性和系统性；三是典型引路，每一次培训都有典型，如中文输入培训时，有一位50多岁的同志，成绩很优秀，我们就树立他为典型。好多人想啊，50多岁能学好的，年轻一些的肯定也能学上，这样这个气氛也就来了。群众性的培训促进了后续项目的认真实施。
初步实现在班组长以上管理和业务岗位的“计算机入门”方面的扫盲工作。随着信息化工作的深入，这种扫盲的面也将越来越大——我们计划在不平衡的状态中来操作这个“扫盲”加普及的工作。
目前正在运筹的包括内部网BBS和OA系统应用的普及性培训和竞赛项目，已进入项设计阶段，以输入的培训为基础，这两项工作将直接促成大部分的工作人员在最短的时间里熟悉并掌握日常的网络办公工具，最大限度地使信息化的基本理念和日常工具迅速深入从心。
实践证明信息化工作如果没有广大群众的参与肯定是一项艰难的工作，在许多企业的意识中，对信息化还有一种“高深的恐惧心量，其实在应用层面上，我们只要掌握输入和基本的视窗操作就可以了，只有把广大的群众发动起来，我们才有可能实现信息的采集加工的实时化和即时性。在这种情况下，企业最原始，最基本的需求才能最顺畅的通道中得到表达和满足。
    考察许多企业在信息化巨额投入后的进展缓慢，我们看到一个最重要的原因是把信息化工作局限于高层、中层，甚至技术层次，我们能理解一种高档精良设备，要培训出一些技师来操作，而绝不会只让高级工程师来操作，信息化也如此，电脑的易用性是有目共睹的，大概对于一个认识字的人来说，一个月左右的时间就可以入门了，而许多应用模块往往是他们当前工作的写实，一如工作桌面，显得很简洁而实用。对如何优化自己的工作，并且和其他岗位的协同，有着很充分的发言权，这样信息化就可以很快脱离“两张皮”的尴尬局面，我们在应用级的培训到位之后，对于一个新的管理模式下的软件推行将是非常地便利，尤其是一种“运动”式的热情往往是无坚不摧的， BPR（业务流程重组）在热闹又理性的震荡中将会最小陈痛地走向一个新的平衡台阶。
——信息化的普及，就是以微机的群众性运动开始由玩具变工具。

   2002还是痛苦的嬗变的季节
   今年的实践还不到半年的时间，最大体会就是对于许多传统的成长型的企业来说，信息化是做从骑自行车到开汽车的过程，但许多时候，我们需要从怎样摆弄摩托车入手。领导者的理念和意识是第一位，知识和方法是第二位的，技术是第三位的。

   显然，这一年是攻坚的一年，根据规划的要求，今年70%以上的业务领域和90%以上的财务领域必须实现信息化。
   对于信息化的认识，上上下下也的确形成了高度一致，但是仍然存在着在投入方面的瓶颈，引进项目限于财务系统和部分的业务系统，电子商务公司面临着空前的压力，一方面，大量的基础工作耗去了大量的精力，另一方面，除了少数的亮点之外，信息化的业绩并不显著，最令人烦心的是生产作业计划（准MRP系统）样板工程一波三折工期一拖再拖。四个多月来，技术人员做的事情只能算是试验试验，对于管理的模式一直处于再认识的境地。由于调研与开发流程的不成熟，加上原有的管理系统进行全面革新的重重阻力。看花交易绣花难，养花更难。去年实施的准CRM项目给我们很大的鼓舞，一开年我们就着手一个产业公司的MRP调研与开发工作，岂料，在完成产品数据系统的开发之后，在订单转化为物料需求的时候，就开始出现了许多问题，以至开发工作一度中止，仔细回头研究生产管理层面的问题。发现，原来的管理模式并不是很完善，信息化过程并不是简单要求对原有模式进行复制，相反，要在前瞻的基础上渗透非常务实而又进步的理念，规范各个流程直到细节。好在这个公司已经通过ISO9002认证，对流程的优化和巩固意识非常强。我们清楚在软件因素渗进管理以后，原来的运营方式将逐步被摧毁，考虑问题的立足点必须真切地转移到这个层面上来，直至目前，才初步理顺关系，从信息化工作的容易入手程度看，显然，标准化简单性程度越高越容易上手，财务是企业管理中标准化程度最高的系统，营销工作的创造性很强。但其流程的阶段性也很明显。而到了生产这个领域，各种生产要素在此叠合，实在比较复杂。从这个流程开始，我们非常强烈地意识到信息化工作的艰巨性，不得不对整个年度的计划进行调整，把信息化工作的期望调整为“摩托车”层次，现在已经落实了和一家专业的ERP公司合作方案，从SFA（销售力自动化）开始规范自己各项信息化工作的策划，开发BPR等工作。把信息化子项目进行“准商业化”运作。
    2002年，半年时间快要过去，回头检讨去年的规划，觉得没有多少不对的地主，但是具体的运作上仍然有许多需要完善。现在正在做下半年的工作计划。下半年将是嬗变中最精彩的。

   五年历程，体会与感触很多。
   从迷茫的自信，从误会到失败调整再到重新定位，找到头绪找对路，的确是一个嬗变的过程。五年之后，将更有戏，下半年的在信息化战壕里的酸甜苦辣，我与愿各位一起分享。
这五年的启蒙过程，我也有一些自己的体会，也算是一个小结吧：
（1）企业信息化，绝不单单是技术层面的事情，技术占30%，管理占40%，战略占30%。
（2）企业信息化首先是一把手工程，这个一把手必须了解信息化，目前最难的就是如何使一把手真正了解信息化，经济主管部门可以牵头做些发蒙工作。一把手理解信息化工作的重要标志是：他不把信息化当作是技改工程来抓，而是当作管理工程来抓，也就是在软硬兼施的时候，让大家明显感到是偏“软”的。
（3）做一个合适的规划是非常重要的，可以请一些咨询公司帮助自己分析需求，但千万不要指望别人给你一个科学方案，这个规划主体要靠自己拿。另外，这个规划不能让厂商给你做，“磨刀不误砍柴工”宁愿迟一些也要搞个清楚。规划一方面要清晰自己的需求，一方面要看自己的资源和社会上的资源（要认真考察）在什么条件下满足需求比较合适，其实就是有一个阶梯性。总体的技术框架需确定，比如服务器的操作系统。数据库的选择等等，需要明确自己开发的也好，厂商提供的方案也好，可以在统一平台上运行，省却后来口径不一的麻烦。
（4）信息化是一个完全可以循序渐进的工作。一般的中型企业，除非准备得很充分，千万不要上百万的信息化项目，这个循序渐进的工作就是我们完全可以从小的地方开始，从局部的地方开始，这主要看企业自己的资源条件和基本水平。一般来说，从市场方面进行的切入，容易见到效果，财务方面比较直接，行政办公系统方面则便于普及和培训，CAD的应用完全可以在局部做大，生产管理和物流方面对原来的基础和流程的科学性要求较高。
（5）充分考虑到信息化因素对信息化工作的影响，就是不能用散步的心态去揣摩骑摩托车的感觉，效率上的提高和流程上的改变，往往会使做事情的“原理”也要变化。
（6）信息化不能脱离群众路线，群众是创造力的源泉，普及性的学习高度结合的培训，加上相应的激励措施，是信息化工程启动之后，想圆满实施的源动力。

（7）建一支自己的项目团队，这个团队不一定赋予多少策划和开发职能，但必须一个高素质，高效率的内部培训队伍和实施队伍。
（8）就是要培养出一个真正的CIO来，他的角色和定位必须走出计算机中心、信息中心，事实上是一把手的助手，必须透彻了解本企业情况，充分了解社会资源，同时善于把握高层意图，参与和影响决策，带领好团队进行前瞻实在的具体的细致的推进工作。